¿Reinventar la organización?
Significa reconsiderar la relación que tenemos en las organizaciones y con las personas, significa construir y desarrollar culturas adaptativas capaces de cambiar los paradigmas tradicionales de gestión para crear lugares más apasionantes en los que trabajar. Las organizaciones han sido capaces de desarrollar diferentes modelos de organización del trabajo, modelos que integran y superan los anteriores. Y sabemos que un nuevo modelo de organización ya está asomando por la esquina con la transición del modelo económico circular que está comenzando a ocurrir. En este momento conviven organizaciones en diferentes estados de evolución, adaptándose a sus diferentes contextos tanto externos como internos, en el que cada estado de evolución incluye al anterior. En una realidad compleja como la actual, conviven varios tipos de organizaciones en el tejido empresarial que operan desde diferentes modelos.
El avance de los últimos años en las organizaciones, con perspectivas a largo plazo basadas en procesos estables y jerarquías formales, ha permitido crecer en tamaño y estabilidad. Pero en estas organizaciones, la planificación y la ejecución aún estás demasiado separadas.y la gestión responde a n modelo de orden y control. en estas organizaciones, la gestión participativa no tiene sentido y, no se espera que surja la innovación , el pensamiento autocrítico ni la autogestión y la información sólo se comparte si es estrictamente necesaria. En este tipo de organizaciones las personas solo necesitan «seguir las reglas», sin hacer preguntas.
El siguiente estadio de evolución de las organizaciones, en las que actualmente se encuentran la mayoría de las organizaciones, pasó a un modelo basado en la obtención del logro. Supone un gran salto, donde la innovación, la rendición de cuenta y la meritocracia han sustituido a los enfoques tradicionales de orden y control. Las personas cobran un papel más relevante en el que pueden cuestionar el status quo y plantear maneras mejores de abordar retos, y los líderes refuerzan la idea de que el cambio y la innovación son una gran oportunidad, y además de procesos, comienzan a aparecer la gestión por proyectos. Para agilizar la innovación, el estilo de management y liderazgo también se modifica, para poder conectar a las personas con el negocio y dar paso a la gestión de la inteligencia colectiva. Aparece la necesidad de «dejar espacio» a las personas, que comienzan a tener poder y confianza para pensar y ejecutar, pasando a una gestión por objetivos. En estas organizaciones el «cómo» se consiguen los resultados está delegado en la base de la organización, siendo los lideres los responsables de definir los objetivos a conseguir y las maneras de controlar los resultados. Esto unido al comienzo de la meritocracia, da paso a un gran avance desde el punto de vista de las personas, en las que en principio, tienen la posibilidad de elegir y de influir en el desarrollo de su carrera profesional en la organización.
Pero sin embargo, la experiencia muestra que no siempre se cumple la gestión por objetivos, ya que en muchos casos, el miedo de los líderes a ceder el control es mayor que su capacidad de confiar en la gestión y autocontrol en la base de sus organizaciones, en las personas. El liderazgo suele estar enfocado a la consecución de objetivos, y se valora la racionalidad, por lo que las preguntas sobre el significado y el propósito de las organizaciones no tiene lugar. En este punto, surge la contradicción con un modelo que aún se basa en estructuras jerárquicas muy formalizadas, que implica que por muy ágiles y activas que sean las organizaciones, aún es posible percibirlas desvitalizadas y sin alma.
Comienzan también a aparecer organizaciones que avanzan en este punto, en las que las personas operan desde un punto de vista distinto: comienzan a valorarse las relaciones de las personas y se comienzan a generar procesos de abajo a arriba, en el que todos participen, que el que se tomen decisiones por consenso, y en las que el papel de lo lideres pasa a ser estar al servicio de las personas que lideran. Aparece el empoderamiento, donde se empujan las decisiones hacia abajo, y aparece la confianza en los equipos para encontrar mejores soluciones que los lideres y expertos que están más lejos de la operativa. Comienza a verse una cultura impulsada por los valores y el propósito, fuerte y compartida que actúa como «pegamento» e impide que la descentralización de decisiones desmorone a la organización. Es posible encontrar organizaciones (Zappos, Southwest…) en las que sus culturas están vivas en las que los empleados se sienten apreciados y empoderados a contribuir activamente en la vida de la organización. En este tipo de organizaciones, los resultados suelen ser espectaculares! Los CEOS y el management ponen el foco en promover una cultura y unos valores compartidos y la responsabilidad social suele estar en el centro de su misión, proporcionando a las personas el estímulo necesario para innovar y ser «buenos en su trabajo y con la sociedad». Es donde la perspectiva de poner atención a todos los grupos de interés comienza a arraigar en los directivos.
El reto actual que la transición a un modelo económico circular pasa por poder avanzar de un modelo Egocéntrico a un modelo Ecocéntrico, donde las organizaciones y directivos ponen en el centro de la organización la misión de generar bienestar para las personas y para el planeta.
Las organizaciones no pueden avanzar más de lo que lo hacen sus líderes y directivos, ya que son los que toman decisiones en un sentido u otro sobre la gestión de la organización, con su perspectiva única de ver el mundo. Pasar de tomar decisiones desde criterios externos a tomarlas también teniendo en cuenta criterios internos – autenticidad, coraje y honestidad – es la forma de gestión que se impone para liderar organizaciones que puedan navegar la transición a un modelo organizativo en los nuevos paradigmas económicos y sociales.
Es lo que a muchos nos gusta llamar gestionar con cabeza, corazón y manos.
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Paula Alvarez – paula.alvarez@ideas4magic.com
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